電子なお財布

とても興味深いと思いました。

重要なことは、夢のなかのできごとの変化は、夢をみる人の自分自身と世界についての考えを変えることができる。

すなわち

もしもあなたが夢の営みのなかで自分の行動を変えるならば、あなたの実生活の行動も変わることだろう。

ということなのです。

じつは、ある方からこの話を聞いた晩、ちょっとした変化が起きました。

いい香りとかバスタイムの話などいろいろと書いてきたわたしですが、正直にいうと布団に入る瞬間、「あーあ、また一日終わっちゃったな」とやや落ち込む癖があったのです。

それが、その晩は「さて、これからどんなことが起こるかな。夢を少しは憶えていられるだろうか」と、とてもわくわくした気分だったのです。

これは画期的なことでした。

彼女はベッドへ坐りこんで、ゴム長の掃除をしながら、このでっかい深い靴のなかへ首をつっこんで、ちょいとうとうとしたら、さぞよかろうと思う。

・・・と不意に、ゴム長が伸びだし、ふくれだし、部屋いっぱいに満ちひろがる。

ブーリカはブラッシをとり落すが、すぐさま頭を振り、眼をむきだして、そのへんのものが目蓋のなかで、伸びたり動いたりしないように、懸命にじっと見つめる。

「ブーリカ、表の段々を洗っとけ。お得意さんに恥をかくからな!」ブーリカは段々を洗い、部屋部屋の掃除をし、もう一つべつの媛炉を焚きつけ、それから店のほうへ駈けてゆく。

仕事が多いので、一分間のひまもありません。

たとえばセノイ族の子どもが崖から落ちていく夢のことをお父さんに話すと、父親は「そいつはすばらしい夢じゃないか!で、おまえはどうしたね？」と尋ねます。

子どもが、どうすることもできなくて恐かったこと、、地面に叩きつけられる前に目が覚めたという話をすると、再び父親は―「気分を楽にして落ちるにまかせて、地面につけばよいのだよ。

そうすれば、きっとおもしろい物が見つかることだろう。

こんど同じ夢をみたら、落ちていくぼかりでなくて、飛ぶようにしてごらん。

飛びまわって、おもしろい場所にいくんだよ」つまり、彼らの考えでは、夢は自分の望むようにコントロールできるということなのです。

セノイ族の人たちのことについて(^-^)

マレーシアの山岳地帯に住むセノイ族の人たちには、夢のみ方に独特のルールがあって、それがじつに興味深いのです。

まずは、自分のみた夢を憶える訓練をします。

それがちゃんとできるようになった者が一人前の大人、と認められるくらい大切なことなのです。

そして、第一のルールは、夢のなかでは危険に立ち向かい、それに打ち勝つこと。

第二のルールは夢のなかでは快楽めがけて進むこと。

第三のルールははっきりとした成果を手に入れること、なのだそうです。

興味を持たせてくれる出来事がありました。

数か月前に、ある雑誌で「『好かれる性格』って」という特集がありました。

質問に、わたしなりに「好かれる性格」について答えて、取材そのものはごくスムーズにすみました。

同行していた編集者のTさんを入れて女性三人ですから、そのあとの雑談に花が咲いたのですが、なんの拍子からか「夢について」の話になりました。

わたしも「夢ノート」という文字がタイトルについた本を三冊ほど持っていますが、彼女は「夢日記」をつけている、というのです。

それは、願望や目標としての夢でなく、夜みる夢のことだったのですが、彼女が話してくれた『夢学(ユメオロジー)』(バトリシア・ガーフィールド著/白揚社刊)という本に書かれているセノイ族の話のおもしろさについ引き込まれてしまいました。

■ボーランド・インターナショナル社

コカ・コーラはまもなく従来の味のコークを復活させ、新旧２種類のコークを店頭に並べたのです。

単品でのシェアは確かに落ちたましたが、両方合わせると今まで以上に売り上げが伸びました。

一種類よりは２種類のほうが、商品の陳列スペースをおさえやすいのです。

理屈は単純だが、ある商品がヒットしているときに第２、第３のヒット商品にいどむことは、とくにベンチャー企業にとって難しいことでした。

しかし、ボーランドはそれを成し遂げました。

おそらく、「楽しい職場」をモットーとする社風のたまものでしょう。

■ボーランド・インターナショナル社

ボーランドの強みは、競争相手たちとちがって、どの製品も単品で会社の収益の２０パーセント以上を占めてはいないことです。

多品種、これがボーランドの成功の秘訣です。

コカ・コーラが、８５年に伝統の味を変えたときのことが思い出されます。

時代に合わせて従来のコークに代えて「軽め」のコークを発売したときのことでした。

予想に反して、「軽め」のコークは従来のコーク・ファンから猛反対を食らい、ライバルのペプシ・コーラは、シェアを伸ばす絶好のチャンスと身構えました。

事実、コークはシェアを落とすかにみえた。

しかしちがっていました。

■ボーランド・インターナショナル社

昔も今も、カーンは業界の慣習やら通念やらと戦っています。

戦うことが、信念なのです。

そして彼の手になる新しいソフトウェアも、常に業界の通念の一歩先を行きます。

カーンは言ったそうです、業界は今まで、ソフトウェアに高い値段をつけすぎてきた、

「我われは欲張りすぎてはいけない。高価格のソフトウェアを少し売るよりは、手ごろな値段で大量にさばくほうがよい」のだと。

カーンはまた、個人の創造力を信じていました。

「よいソフトは、会議からは生まれない」。

そして「大きなソフトウェア会社は、MBAの肩書をもつエリートによってのみ作られる」とも思わない。

「使う人とコンピュータのインターフェイスについての実践的な知識が必要だ。難しいのは金を見つけることじゃない。適材を見つけることだ」とカーンは言ったそうです。

ボーランドが今日まで独立1独歩の社風を維持し、世界中から技術とマーケティング畑の逸材を集めることができたのは、カーンのこんな理念があればこそでした。

■ボーランド・インターナショナル社

８６年４月には、人工知能言語開発システムである、ターボ・プロログを市場に送り出しました。

入力された事実から情報を推論することができ、「エキスパート・システム」に使える、第５世代コンピュータやAI(人工知能)ブームに照準を合わせた戦略商品でした。

新製品の開発と市場の的確な読みで、ボーランドは他社の追随を許しません。

社員数は発足当初の４人から、３年たらずで１６０人に増え、売り上げも８３年の２０万ドルが８５年には３０００万ドルになっていたそうです。

自動車修理工場の２階に間借りしていた創業時代から見れば大変な出世でです。

カーンに言わせれば、

「ガレージから出発した会社もあるが、我われはガレージの上から出発した」

なのでした。

■ボーランド・インターナショナル社

ソフトの商品寿命はふつう２、３年、長くて５年といわれます。

その間に次のヒット商品を開発できなければ、今の「有力」企業に明日はありません。

ボーランドはちがいます。

８４年６月、まだターボ・パスカルが売れ続けているうちに、第２弾の主力商品サイドキックを発売しています。

もともとはボーランドの社員が社内利用目的で開発した情報整理ツールです。

メモ帳にもなればカレンダー、計算機、自動ダイアル装置にもなるソフトで、コピー・プロテクションなしでわずか８４ドル９５セント、たちまち類似ソフト中のトップに躍り出ました。

続いてきたのがソフトウェア業界に大きな衝撃を与えたターボ・ライトニングです。

これは電子情報へのアクセスと検索を可能にする簡易ソフトで、パソコン用の辞書のようなものです。

８万３千語のスペリングをチェックする辞書と、５万語のシソーラスが入っているが、会計や医療、不動産、歴史などの専門的辞書を収めることも可能でした。

他の広く使われているソフトウエアの大半と互換性があることも、ライトニングの市場を大きくしています。